平台型组织的战略及OKR

本文主要探讨了在平台型组织中战略和OKR（目标与关键结果）的应用，以及如何在不同的组织架构中有效制定和执行战略。原文: Strategy and OKRs in the Platform Organization

战略：重要的承诺、复杂的过程

对于什么是组织的战略，人们总是有很多困惑。人们通常认为，战略就是决定做什么和不做什么。

战略方法取决于组织架构。传统、职能性、中央集权的组织通常有战略职能部门，负责确定 10 年或 5 年的愿景。根据我们的经验，这些过程，尤其是在较大的组织中，往往是无效的，并会转化为–通常很少被理解–底层架构的目标。

在部门或矩阵式组织中，战略职能定义的目标往往与销售、盈利、产品/项目利润率或降低成本等运营要求相冲突。大多数情况下，战略高高在上，最终被遗忘在文件中。

在成熟组织中，战略过程包含市场研究、设想新的方向和可能性等要素，通常还伴随着确定 OKR 或类似要素。

OKR 是 “目标和关键结果”（Objectives and Key Results）的缩写，是一种目标设定框架，可帮助组织设定清晰、可衡量的目标。OKR 起源于 20 世纪 70 年代安迪·格鲁夫（Andy Grove）领导下的英特尔（Intel）公司，后来被谷歌（Google）公司采用，并逐渐受到重视。该框架鼓励制定与公司愿景相一致的宏伟目标，并辅以具体的关键成果（描述实际影响），以便监控进展和成功。OKR通常还包含”为什么现在做”的元素，通常每季度制定一次，旨在使其在整个组织内透明化，以促进一致性和参与度，通常还需要确定由谁负责完成这些目标。

为什么 OKR 重要并且有效

OKR 为公司提供了一个机会，使其能够从通常由高层领导提出、与组织现实联系甚少的通用待办事项（行动）清单，转变为更有依据的目标和影响，为组织实现这些目标留出回旋空间和自主权。

设定 OKR 是使战略具有可操作性的必要步骤，但往往由于职责不明确并且架构不够灵活，使得追求和跟踪进展变得困难。

因此，在层级分明的组织中，重要的是要对 OKR 进行集体设想，让所有各方都参与进来，以确保其可行，并且不会与组织的实际情况脱节，同时还要做好”级联”过程，从而有助于将所有相关方统一到共同的OKR中。举个例子，假设一家银行设定了一个雄心勃勃的目标，即在一年内将贷款销售额提高200%，而这一目标取决于更精简、更易用的IT基础设施。如果 IT 部门没有分配适当的精力和人力来创建这些赋能服务，那么销售组织很可能无法实现他们的 OKR。

如果考虑平台型组织的概念，那么战略和 OKR 的定义和制定过程就会变得更加清晰，更具可操作性，但这需要一种略有不同的方法。

请记住，平台型组织的特点是：

• 一系列
  自治的组织部门，通常是企业单位（因此常被称为
  微型企业），
  以其为市场提供的产品/服务为中心，作为易于整合的系统服务组合的一部分。
  
• 一系列支持所有产品/服务部门的
  通用共享服务–通常称为
  共享服务平台（Shared Services Platform）。
  
• 一系列上层架构，旨在通过创建和支持新老微型企业进行投资，这些企业通常按业务部门（通常称为Industry Platform，有时称为Business Unit）进行分类。
  

采用平台型组织模式适合当前的市场动态，需要模块化和快速获取技术潜力，并为实施战略框架提供了明确的途径。

平台型组织有两个基本的组织层面：一个是元组织或系统层面，另一个是内部产品部门层面。

在元组织层面，采用基于微型企业的元架构，原因很明确。首先，在瞬息万变的市场中，必须实现彻底的可选择性^[1]，因为在这种市场中，提供多种选择会增加成功的机会。

此外，许多以产品/服务为导向的部门的存在增加了与组织的接口（合作方式）数量，促进了与外部合作伙伴的联系，这些外部合作伙伴可以以更灵活的方式与公司业务建立联系。

这种组织方式要求采用不同的协作方式：在平台型组织中，人们倾向于避免单点故障和冗长的依赖链。一般来说，每个部门都要对自己的成果负责，合作是通过不断谈判和签订合同实现的，各部门应始终注意开辟其他途径来获取所需资源（甚至从组织外部获取，以防内部服务提供商表现不佳），并开辟多种进入市场的途径，避免过于严格的依赖整个组织的市场渠道。

在平台型组织背景下使用 OKR

这种情况下，在平台型组织中使用 OKR 会更有效。尽管 OKR 不应局限于某些方面，但在元系统层面设定 OKR 时应考虑一些建议和要素。

在这一级，目标应包括：

• 如何实现更多选择性（例如，主要成果与微型企业、产品部门数量的增加有关）
  
• 以更有效的方式部署资本（例如，取得与提高投资成功率/存活率有关的主要成果）
  
• 提高生态系统的嵌入性和整合性，以获得更广泛的可维护性（例如，衡量与外部实体的合作以及伙伴关系增加的情况）
  
• 提高支持机构的效率（衡量成本是否降低、响应时间是否稳定等）。
  

当然，这些基本要素只应被视为一种提示：每个组织都可能有特殊的系统性挑战需要解决（例如，糟糕的员工体验），而且–首先–应辅之以基于投资组合和市场分析的战略考虑。

我们认为平台型组织应保持共享的市场和产品组合地图^[2]，以及至少有上层架构所有者（董事会、行业平台/业务部门领导）参与的活跃的集体流程。这些流程有助于将部分战略扎根于当前的产品组合、新兴的客户交流以及不断发展的技术和市场。

举例来说，这种分析可以更清楚的说明：

• 在有希望的地区建立一个或多个新的部门来补充现有部门的想法是否值得研究。
  
• 现有产品应在哪些方面加强可组合性，以增加追加销售和交叉销售的机会。
  

等等……

然后，每个微型企业（尽管这个词有误导性，但产品部门开始时规模较小，但可以发展得很大）都必须制定自己的战略和 OKR。

在 2020 年的一次采访中，凯文·诺兰(Kevin Nolan)–通用电气家电公司（一家在海尔被收购后采用平台模式的著名美国企业）CEO–说，在他的企业中，这一战略是微型企业（产品b部门）的特权，而不是整个集团的特权。

微型企业/产品部门战略的特点是动态性更强，必须适应市场动态和进入市场的机会，这主要取决于该部门发布的产品/服务。

在微观层面（微型企业内部），制定战略和 OKR 将更为重要，因为每个产品部门都将面临独特的市场情况。

关键是要明白，产品部门内部发生的事情，即团队拓扑架构、资源分配等，都应取决于战略目标。与元层面不同，产品部门的内部架构因产品类型和战略需求的不同而有很大差异。B2B 市场 SaaS 部门的组织架构应不同于消费品或咨询部门，团队架构也需要适应具体的战略挑战。例如，如果战略分析和 OKR 将获取某种客户类型定义为产品开发的关键，那么可能需要创建新团队来实现这些战略目标。

值得注意的是，在元层面上，重点是通过组合创新发展可选性，而在微观层面上，战略先于团队/组织架构，这一点很重要。让现有团队设定自己的 OKR 是错误的。相反，OKR 应该先于团队架构，并且忽略团队架构，团队架构应该根据战略进行改变和调整，因为康威定律指出，组织会改变其组织架构和沟通架构。

虽然在元层面上，可以认为各部门之间的 OKR 一致性（级联）问题不大（请记住，我们鼓励各部门开发获取所需资源的替代途径，减少单点依赖），但在产品部门内部，即微型企业内部，团队协作和一致级联 OKR 至关重要。尽管在元层面上，一般的做法是不太需要消除依赖性和级联；但对组织来说，进行回顾总结仍然很重要，因为仍然需要找到协同效应，使组织更具竞争力。

结论

在组织中确定战略是一项复杂、经常被误解的挑战，而且因组织架构的不同而有很大差异。传统中央集权式组织很难将高层次战略目标转化为可操作的有效计划，导致工作脱节，无法与更务实的运营要求保持一致。在战略目标经常与业务需求相冲突的部门或矩阵式组织中，这种低效现象十分明显。

OKR（目标和关键结果）的引入为弥合战略愿景和目标之间的差距提供了框架，但其成功实施却受职责不清和组织架构僵化的阻碍。

新兴的平台型组织模式提供了一种适应性更强、更有效的战略执行方法。其划分了双层战略方法：元组织层面侧重于生态系统的增长和整合，而内部层面则涵盖微型企业（产品部门）内部的动态和市场响应活动。

在元层面上，OKR 应侧重于增加战略选择（通过了解市场趋势、组合缺陷和产品可组合性），确保更好的部门成功和支持架构的有效性。在微观层面上，OKR 应具有适应性，不一定忽视团队架构，但要确保战略目标的设定，并推动产品部门内部组织设计的调整。

通过采用平台型组织模式和有效利用 OKR，组织可以针对快节奏的市场动态制定协调一致、可操作、有弹性和适应性强的战略。这种方法明确了战略方向，并通过更好的协调和运营效率提高了实现战略目标的能力。

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